3000W，是国产实验室用品的上限！？

5月25日，和夏博爬山时，突然聊到一个话题。

“很多国产的科研工具厂商，无论怎么整，整多少年，最终都很难突破3000万的销售额！”

我在脑子里把很多厂商都过了一遍，发现这真的是一个普遍规律。即使像疫情这样的神助力，只要助力消失了，他们又马上回落到3000万以内。

Part.01

行业常见的销售大关

我们这个行业有5个常见的大关，所谓大关就是这个阶段很难跨过去，一旦跨过去了后面豁然开朗，迅速增长，直到遇到下一个大关。

第一个关是100万，如果不是5月16日在南京跟杭州术也的李总吃饭，我都忘记了这个关卡，这个关卡我在第一家公司用了一年的时间才突破。不过说来很奇怪，自此之后，无论自己创业还是跟别人合作，100万再也没有成为我们的关卡，都是很轻松就过去了，轻松到没有任何印象了。

第二个关是1000万，我这次创业的第一个关卡就会是这个，去年12月份请上海雅酶的吴总给我们做分享，他也提到了一定要咬紧牙关挺过1000万大关，后面就能舒服度过两三年。

第三个关就是今天我们提到的3000万，这个真的是一个大关。我统计过科研抗体、科研细胞、胎牛血清、分子生物学试剂、细胞培养箱、实验室纯水机、冻干机、离心机等很多品类，每个品类都是几十上百家的玩家，折腾几年甚至十多年大多都落在1000-3000万区间了，很少有能突破的。所以我给厂家创始人一个建议，如果你本来就打算卖公司，请在突破到2000万的第一年就卖掉，否则后面可能会反复跳，公司就不那么好看和值钱了。

第四个关稍微模糊一点，大概在5000-8000万区间，能进到这个阶段的公司很好卖，也相对比价值钱了，一般的估值都会超过2亿元。

第五个关又很明确了，是1个亿，过了这个关卡，大多数厂家都会开始冲刺IPO了，卖也能卖个好价格了。

Part.02

为何难以突破3000万？

“为何国产科研工具厂商的销售额难以突破3000万？”这是今天我们要讨论的重点。

我们先来看一下我们这个行业的厂商，早期大体可以分为两种，1、技术性人员创业；2、销售型人员转型。很少是由技术性人员+销售型人员共同创业的。

第一种公司更容易卡在100万，而第二种公司更容易卡在1000万。

这两种创业公司，都有一个天然的短板，技术性的公司不太认可营销，甚至还有抵触营销的，营销人员在这种企业往往很难生存；而销售型人员转型的公司，往往会急功近利，很难把产品真正做好，对产品研发的投入很难到位。

其实他们的本质是一样的，根源在于创始人在自己的领域都成功过，造成他们思维的局限与认知的固化，多数人表现出固执且缺乏包容性。

说一个我们自己的例子，找我们宣传品牌的企业有一小部分是不认可我们的内容设计和实施细节，审核的时候他们会要求我们按他们的思路改内容，改细节。这其实是一种悖论，为什么选择我们做品牌宣传？肯定是我们的宣传效果相对更好，但是他们又坚持自己的宣传方式。

所以，一个创始人解决了包容性的问题，他的企业大概率就不会太差。

也就是说一个技术型的公司，如果他开始真正尊重市场；一个销售型的公司，如果他开始真正尊重研发，他们基本都是不停过关的。

除了我想到的这点，你认为还有哪些原因会束缚企业的发展？

Part.03

怎么改善？

1、研发型公司策略：

对于研发型公司而言，可以从外部招聘一位专业的销售培训教练。同时，从公司内部的研发生产或技术支持部门中抽调部分人员，让他们接受系统的销售培训。在培训结束后，通过考核等方式择优选拔出一批人员，先安排他们从事一些商务拓展工作，积累相关经验。在此基础上，再从这些人员中择优挑选出一部分人，正式从事销售工作。最后，从这些销售人员中，再择优挑选出一名直销人员，转岗去做渠道销售工作。可以先在小范围内进行试点，待这个模式能够顺利运行起来后，再让这些经过实践锻炼的人员开始负责招募工作，或者推动公司内部人员的转岗，从而逐步构建起公司自己的销售网络。

2、销售型公司策略：

对于销售型公司来说，可以在公司内部寻找一位具备耐心、有系统化思维且逻辑清晰的员工，让他来负责研发生产部门，并由他来组建自己的团队。在此过程中，公司的创始人主要负责管理这位负责人，尽量不直接参与具体的研发生产工作，以便让专业的人做专业的事，充分发挥各自的优势，推动公司的研发生产工作有序开展。

3、研发部门激励机制：

可以考虑对研发部门实行提成制。具体来说，可以参考研发出来的新品在市场上的销售情况来确定提成比例。例如，新品在第一年可以抽取销售额的3%作为提成，第二年抽取2%，第三年及以后则抽取0.5%。这种激励机制既能有效防止研发人员随意开发出不符合市场需求的产品，又能促使他们持续不断地开发出更多畅销的新产品，从而更好地推动公司的业务发展。

以上三点是我个人的一些思考和建议。如果大家有更好的方法和想法，欢迎在评论区留言补充，共同探讨更有效的公司运营策略。