产品趋同、产品一般，怎么突围？（老板篇）
台上的这位老板，看你说的口干舌燥的，下来吧。
其实你们的产品跟友商比较也没啥差异，其实你们的产品做的也就那样。
别急着打我，也别嘴犟，这是国产品牌普遍的问题。
但是也别灰心，虽然大家都差不多，但是未来一定是有少数品牌能跑出来的。
因为品牌的成长，产品是基础，绝大多数情况下也是最低维度的竞争。
Part.01
品牌竞争的五个维度
先做个小科普。这个框架不是我发明的，是这些年从市场里、从同行身上、从成功与失败的案例里一点点总结和“抄”来的。
品牌的竞争，或者说品牌的成长，可以分为五个维度：产品、营销、管理、组织、文化。从前往后，难度逐级递增，但带来的护城河也逐级加深。
第一维：产品——是基石，但不是终点
产品肯定是基础，是本质，这一点没什么好争论的。没有好产品，一切都是空中楼阁。但这里想强调的是：千万不要试图去定义“最好的产品”，也不要去追求“最完美的产品”。 那是一个无底洞，也是一个伪命题。
你要做的，是去定义最适合你用户的产品。什么叫适合？就是在用户最在意的几个核心痛点上做到足够好，在那些他们没那么敏感的领域做到及格就好。产品力的高低，不取决于你堆了多少功能，而取决于你在用户真实场景里解决了多少实际问题。
第二维：营销——放大真实，而非无中生有
在这个五个维度里，最容易被抵触、被否定的就是营销。很多人把它妖魔化了，觉得营销就是忽悠，就是吹牛。确实，有人把营销玩坏了，但这不是营销本身的错。
营销的本质是什么？是放大真实。你的产品有七分好，营销帮你让该知道的人都知道这七分好。如果你的产品只有三分好，营销再怎么吹，最后也会反噬。好的营销，是连接产品与用户的桥梁，是降低交易成本的工具，而不是谎言放大器。
第三维：管理——警惕“早产儿”式的管理
每个公司都在强调管理，但说实话，我们这个行业，很少有公司真正把管理做好的。这里分享三个我亲身踩过的坑和经验：
公司早期，要聚焦经营和营收，尽量少上管理。 这不是说不要管理，而是要警惕“管理过度”。早期公司就像一辆刚起步的赛车，需要的是油门踩到底，而不是边跑边修刹车。先把业务跑通，把现金流跑正，管理只需要守住风险底线就行。越往后期发展，才越要慢慢重视管理。
管理层不下一线的管理，一定是偏离的，也一定是没有力量的。 如果你坐在办公室里，看着报表做决策，你永远不知道一线销售面对客户时的那句拒绝有多重，也不知道研发工程师为了改一个参数熬了多少夜。脱离一线的管理，注定是悬浮的、错误的，最终也是无力的。
警惕照搬别人的管理，尤其是大企业的管理。 大企业的管理是它们那个体量的“衣服”，你一个中小企业穿上去，只会把自己捆得寸步难行。流程、制度、规范，都要适配你自己的业务阶段和团队规模。
第四维：组织——从“个人英雄”到“体系作战”
管理做得好，只能说明你是个不错的“管家”；但组织能力强，才说明你是个合格的“将军”。
组织，指的是一个企业的整体战斗力。它在前三个维度的基础上，增加了体系，明确了权益归属。它不再是靠老板一个人盯着的“人盯人”，而是靠机制把合适的人放在合适的位置，让每个人知道自己该干什么、干好了能得到什么、干不好会有什么后果。当你的公司开始从依赖某个能人，转向依赖一套能够持续产生能人的体系时，你的组织维度才算真正建立起来。
第五维：文化——一种脱离物质的战斗力
这是最难的一维，也是最高维的竞争。
文化是什么？它不是墙上的标语，不是年会上的口号。它是一种脱离物质的战斗力，是一种信念。当公司给不了最高的工资，当项目遇到了最难的坎，当外界所有人都说“不行”的时候，你的团队还愿不愿意相信，愿不愿意咬牙再试一次？
文化就是那根“压不垮的脊梁”。有文化的团队，打逆风局能翻盘；没文化的团队，打顺风局都可能自爆。
Part.02
以人为本
理清了这五个维度的逻辑，接下来最关键的问题就浮出水面了：靠谁来推动这五个维度的进化？
从我创业这两年，以及我们深度服务的近30家国产生命科学科研工具品牌商的经历来看，我从未像现在这样强烈地感受到团队的重要性，人才的重要性。
说实话，很多企业、很多老板在舞台上振聋发聩地说“人才是第一生产力，我们公司最重视的就是人才”，其实大多言不由衷。我们发现，真正把“以人为本”落到实处的企业和老板，少之又少。
嘴上说重视人才，实际上把员工当耗材；嘴上说给成长空间，实际上恨不得你一天干25个小时。这种割裂感，是很多公司做不大的根本原因。
那么，如何落地“以人为本”的理念？我认为必须做好“招、用、育、留、裁”的每一步，缺一不可。
招——发足够的时间，用正确的方法
很多老板招人，就像赶集买菜，看两眼、问两句，觉得顺眼就定了。结果人来了，发现水土不服，又匆匆忙忙辞退，浪费双方时间。
招人，首先要发足够的时间去招募人才。创始人应该把30%的精力放在找人上，这不为过。其次，要有一定的方法去判断：这个人除了能力，价值观是否适合你们当下的阶段？他是来“打工”的，还是来“共事”的？他的驱动力是什么？这些东西，光靠面试聊家常聊不出来，得靠结构化的提问和深度的观察。
用——把人放在“对”的位置上
很多公司招到了牛人，结果用废了。怎么用？核心是如何用好一个人的能力，让他有成就感，有成长空间。
你要去观察：他最擅长什么？做什么事情最让他有兴奋感？同时，也要坦诚地看到他的短板。用人的本质，不是改造一个人，而是找到最适合他的战场，让他的长板足够长，同时用团队协作去补足他的短板。一个好的管理者，能让员工觉得“我在做自己的事”，而不是“我在给老板做事”。
育——为未来“投资”
只用人不育人，那是竭泽而渔。育，指的是培养和提升员工的能力，弥补短板。
很多老板担心：我把人培养好了，他跑了怎么办？但更值得思考的是：如果他不跑，而你一直没培养他，他的能力跟不上公司发展，那又怎么办？
培养不是非要送去上EMBA，日常的复盘、传帮带、给有挑战的任务、在他犯错时给予指导，这都是“育”。让他有更多、更高的产出，最终受益的不仅是公司，也是他个人。这是一个良性循环。
留——用“吸引力”而非“捆绑”
优秀的人留下来，靠什么？靠有吸引力的薪资，这是基础，是对价值的认可。但光有薪资不够，还要有发展空间。
他要能看到：在这家公司，我下一步可以去哪里？我努力三年后，能成为什么样的人？如果一个优秀的人，觉得在你这里一眼就能看到退休，那他离开只是时间问题。留人，留的是心，是希望。
裁——对不合适的人“狠心”，才是对优秀的人“温柔”
这一点，是很多管理者最软弱的地方，也是最容易被忽视的。及时裁撤不适合的人，能在第一天裁的，不放到第二天；能在试用期裁的，千万别拖到转正。 千万别想着“留着看一看吧，万一能行呢”。
这个“万一”，基本不存在。一个不适合的人待在团队里，他的负面情绪、低效产出，就像一颗老鼠屎坏了一锅粥。所有人都在看着：原来这样的标准也能混下去？原来公司对不合格的人是这种态度？裁掉不适合的人，是对那些拼命努力的、优秀的人，最大的尊重。 你的“狠心”，会让团队的风气变得清澈，会让战斗力变得纯粹。
Part.03
突围成功
写了这么多，最后落到我们这两年深度服务近30家国产生命科学科研工具品牌的观察上。
我们复盘了那些成长最迅速、在逆势中还能突围的品牌，发现了一个有趣的共性：它们并非是在产品上一枝独秀的“技术天才”，也并非是在营销上挥金如土的“土豪玩家”。
在产品同质化严重的今天，单纯靠产品力拉开一个身位，太难了。而那些真正跑出来的品牌，它们的团队状态是相似的：
团队相信创始人。 他们相信创始人的方向判断，相信跟着这个人干，有未来。这种信任，不是在团建时喊出来的，是在一次次攻坚克难、一次次言出必行中积累出来的。
团队相信目标能实现。 哪怕外界觉得这个目标有点疯狂，哪怕同行都在唱衰，他们自己内部是相信的。这种“相信”，产生了一种强大的心理势能，让他们在面对困难时，想的是“怎么干成”，而不是“为什么不行”。
团队主观能动性强，执行力高。 不需要老板拿着鞭子在后面赶，他们会自己找事做，自己想办法解决问题。听到炮声，自己就往前冲了。
这种状态，其实就是我们前面说的组织维度和文化维度的具体体现。
产品决定了你能走多快，营销决定了你能被多少人看见，管理决定了你的团队有多有序，但组织和文化，才决定了你能走多远，以及在遇到大风大浪时，你的船会不会散架。
所以，台上的这位老板，别光顾着讲产品参数了。下去看看你的团队，问问他们：你们相信我们正在做的事吗？你们觉得自己被看见、被尊重了吗？你们愿意为了下一个目标，拼尽全力吗？
答案，就在你们自己手里。
