出席“2026海尔生态伙伴共创会”4点收获

24 小时往返青岛与苏州，我带着 “赋能本土生命科学科研工具品牌成长” 的使命，全程参与了 2026 海尔生物医疗生态合作伙伴共创峰会。这场以 “应 AI 而变 跃迁・共生” 为主题的行业盛会，不仅是海尔生物医疗对未来生态的一次集中展示，更让我在科工共创、组织创新、产品聚焦、客户至上四个维度，看到了本土品牌突围同质化竞争、迈向全球舞台的清晰路径。

作为深耕科研工具领域的品牌成长合伙人，我将本次峰会的核心收获拆解为 4 点，分享给每一位致力于本土品牌发展的同行者。

Part.01

科工共创：从 “实验室产品” 到 “市场产品”

在 “无界・共生” 圆桌论坛环节，三位来自顶尖科研机构的用户嘉宾，分享了他们与海尔生物医疗共生共创的真实历程 —— 从设备需求的提出，到功能迭代的打磨，再到临床应用场景的落地，用户不再是被动的购买者，而是深度参与产品全生命周期的 “共创伙伴”。这种模式，恰恰击中了当前本土科研工具品牌同质化竞争的核心痛点：当技术参数趋同、价格战愈演愈烈时，唯有与用户站在一起，才能打造真正解决场景痛点的产品。

放眼全球，赛默飞、丹纳赫等巨头早已践行 “用户共创” 逻辑：他们会邀请核心用户参与早期产品研发，将实验室里的技术原型，打磨成适配临床、科研、工业等多场景的成熟方案。而本次峰会让我深刻意识到，这种模式正在成为本土品牌的 “必选项”—— 用户的决策逻辑，已经从 “看参考文献、听大咖背书、靠同行转介绍”，转向 “看产品是否解决我的真实问题、是否适配我的工作流” 的理智选择。

海尔生物医疗的实践给出了清晰范本：在智能生物样本库、细胞治疗设备等核心领域，他们将用户的场景需求拆解为产品功能、应用方案、服务体系三个层面，让产品从 “工程师眼里的完美工具”，变成 “用户手里的高效解决方案”。这种 “科工共创” 的思维，不仅能让品牌在同质化红海中找到差异化定位，更能建立起用户与品牌之间的信任纽带 —— 当用户参与了产品的诞生，他们自然会成为品牌最坚定的传播者和支持者。

对于本土品牌而言，这意味着要打破 “闭门造车” 的研发惯性：不再是先做出产品再找市场，而是先走进用户的实验室、病房、生产车间，倾听他们的痛点与期待，再将这些需求转化为可落地的产品功能。这或许是一条更慢的路，但却是能让品牌走得更远的路 —— 毕竟，真正的市场竞争力，从来都来自于对用户需求的深刻理解与满足。

Part.02

组织创新：让 “产品经理” 成为真正掌舵人

峰会期间，海尔生物医疗的组织架构设计让我眼前一亮：每条产品线都配备了专属产品经理，且这个角色绝非 “技术支持 + 销售 + 市场 + BD” 的杂糅，而是对整条产品线从研发到商业化全生命周期负责的 “第一责任人”。这种组织创新，精准戳中了本土品牌普遍存在的 “权责不清、决策分散” 的管理痛点。

在很多本土企业里，产品的发展往往被割裂：研发只关注技术指标，销售只关注短期业绩，市场只关注传播声量，最终导致产品定位模糊、迭代缓慢、与市场脱节。而海尔生物医疗的产品经理制度，恰恰解决了这个问题：产品经理需要具备极强的专业知识，能读懂技术细节；需要有敏锐的市场嗅觉，能捕捉用户需求与行业趋势；更需要有强大的主观能动性，能协调研发、生产、销售、售后等全链路资源，推动产品线的长期发展。

这种模式的核心价值，在于让 “以用户为中心” 的理念落地到组织层面：产品经理不再是被动执行上级指令，而是主动站在市场和用户的角度，为产品线的未来负责。比如在智能生物样本库产品线，产品经理会深入调研不同科研机构的样本存储需求，推动研发团队优化低温控制算法，协调生产部门调整产能布局，指导销售团队制定针对性的推广方案，甚至参与售后服务体系的搭建 —— 从产品立项到退市，每一个关键节点都由产品经理统筹，确保产品线始终贴合市场需求，保持竞争力。

对于本土品牌来说，这种组织创新极具借鉴意义：与其让多个部门 “各自为战”，不如赋予产品经理足够的权责与资源，让他们成为产品线的 “掌舵人”。这不仅能提升决策效率，更能让品牌在快速变化的市场中保持灵活 —— 当用户需求变化时，产品经理能第一时间推动调整，而不是陷入冗长的部门协调流程。当然，这也对企业的人才培养提出了更高要求：需要打造一批既懂技术、又懂市场、更懂用户的复合型产品经理，这或许是本土品牌实现组织升级的核心课题。

Part.03

产品聚焦：用 3 分钟情景模拟，提炼核心卖点

海尔生物医疗目前拥有 193 个 SKU，覆盖生物样本库、疫苗安全、血液安全、医疗低温存储等多个领域，但在本次生态伙伴共创峰会上，他们并没有全面铺开产品展示，而是仅选择最畅销、最需要重点推广的核心产品，给到产品经理 3 分钟时间，现场提炼核心卖点、与代理商共情，最终由代理商投票评选。这种 “极致聚焦” 的产品宣传策略，让我深受启发。

在信息过载的时代，“多即是少”—— 当品牌试图向渠道伙伴展示所有产品时，反而会让核心优势被淹没。海尔生物医疗的做法，本质是一种 “情景模拟”：模拟代理商面对客户时的场景，让产品经理在极短时间内讲清楚 “我的产品能解决什么问题、比竞品好在哪里、能给代理商带来什么价值”。这种训练，不仅能倒逼产品经理提炼核心卖点，更能让产品的价值主张精准触达渠道端，实现 “品牌 - 代理商 - 用户” 的价值同频。

3 分钟，看似短暂，却考验着产品经理对产品的深度理解：要放弃技术参数的堆砌，转而用用户听得懂的语言，讲清楚产品的核心价值。比如在某款低温存储设备的分享中，产品经理没有罗列 “-86℃超低温”“智能监控” 等技术指标，而是用 “让科研人员不用再半夜起来检查设备，样本安全有保障，实验室效率提升 30%” 这样的场景化描述，瞬间打动了在场的代理商 —— 因为代理商知道，这正是他们的客户最关心的问题。

这种策略对本土品牌的启示是：在渠道推广中，要学会 “做减法”。与其分散精力推广所有产品，不如聚焦核心爆款，用极致的场景化表达，让渠道伙伴快速感知产品价值。同时，这种 “3 分钟演讲 + 代理商投票” 的模式，也是一种高效的市场调研：通过代理商的反馈，品牌能直观了解哪些产品更受市场欢迎，哪些卖点更能打动客户，从而为后续的产品迭代和市场策略提供依据。

在同质化竞争激烈的科研工具领域，“聚焦” 本身就是一种竞争力 —— 当你的核心产品能在渠道端形成记忆点，就能在众多竞品中脱颖而出，为品牌打开市场突破口。

Part.04

客户至上：让 “弯下腰了解客户” 成为企业底色

本次峰会最让我触动的，是盈康一生董事长谭丽霞的分享：作为本土科研工具领域的头部品牌掌舵人，她依然在反复强调 “弯下腰去了解客户”，要求所有管理者必须走进一线，倾听客户的真实声音。这与我此前两篇文章中 “本土品牌要拒绝人浮于事，必须扎根一线” 的观点不谋而合，也让我更加坚信：客户是品牌的根，唯有扎根一线，才能长出参天大树。

在很多企业发展到一定规模后，容易陷入 “官僚化” 的陷阱：管理者坐在办公室里看报表、听汇报，逐渐远离了客户和市场，导致决策脱离实际。而盈康一生的实践，恰恰打破了这种惯性：从董事长到一线员工，都被要求定期走进科研机构、医院、生产车间，与客户面对面交流，了解他们在使用产品时遇到的痛点，倾听他们对未来产品的期待。这种 “客户至上” 的文化，不是一句口号，而是融入企业血脉的行动准则。

比如在疫苗安全设备的迭代中，正是因为管理者深入基层疾控中心，发现了偏远地区设备维护难、数据上传不及时等问题，才推动研发团队开发出 “远程监控 + 一键报修” 的智能功能，极大提升了产品的实用性。这种 “从客户中来，到客户中去” 的逻辑，让盈康一生的产品始终贴合市场需求，也让品牌在客户心中建立起了可靠的形象。

对于本土品牌而言，这是最朴素也最珍贵的启示：无论企业做到多大规模，都不能忘记 “以客户为中心” 的初心。管理者要带头走出办公室，拒绝 “纸上谈兵”，让每一个决策都源于客户的真实需求；员工要养成 “倾听客户” 的习惯，将客户的反馈转化为产品优化、服务升级的动力。只有这样，才能避免 “人浮于事” 的陷阱，让品牌在激烈的市场竞争中保持活力，真正实现 “与客户共生、与行业共成长”。

Part.05

写在最后：本土科研工具品牌的跃迁之路

24 小时的青岛之行，短暂却充实。从 “科工共创” 的产品思维，到 “产品经理负责制” 的组织创新，再到 “聚焦核心” 的传播策略，以及 “客户至上” 的企业文化，海尔生物医疗用一场峰会，为本土科研工具品牌的发展提供了可借鉴的范本。

作为品牌成长合伙人，我始终坚信：本土品牌的突围，从来都不是靠低价竞争，而是靠对用户需求的深刻理解、对组织效率的持续优化、对产品价值的极致追求。在 AI 技术重构生命科学产业的今天，“应 AI 而变，跃迁・共生” 不仅是海尔生物医疗的主题，更是所有本土品牌的时代命题 —— 唯有与用户共创、与组织共进、与市场共舞，才能在全球科研工具的舞台上，发出属于中国品牌的声音。

赋能本土品牌发展，是 “阿牛有话说” 的使命。未来，我将继续行走在行业一线，把更多优质的实践经验、深度的行业思考分享给大家，与各位同行者一起，推动中国生命科学科研工具品牌的崛起。